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申请188彩金优惠活动 - 从3.8万创业到世界500强,复星的启示
2020-01-09 13:35:12      

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申请188彩金优惠活动,周期的来源无非有两个,一是外部环境的变化,这是宏观周期;二是企业内部的变化,这是企业周期。这二者叠加在一起共同对企业的发展产生推动或阻碍的作用。

复星一路走来,经历了几个阶段,这几个发展阶段明显带有周期的烙印。

▍阶段1:1992年-1998年

1992年,复星刚刚成立,通过给别的企业做市场咨询赚了第一个“一百万”。后来,在1993年,我们洞察到房地产行业的机会,那时市场上还没有商品房,只有卖给外国人的侨汇房和分给动迁户的动迁房,我们通过帮房地产商包销房子给个体户等富裕阶层,赚了公司第一个“一千万”。

1995年,我们将复旦大学一款名为pcr乙肝诊断试剂的研究成果在全国产业化落地,赚到了公司第一个亿。1998年,复星实业(后复星医药)成功在上交所上市,我们融到了3.5亿元,这笔钱为公司以后的发展起到了非常重要的作用。

▍阶段2:2002年-2007年

这一阶段,钢铁行业蓬勃发展。2003年,我们投资了建龙钢铁,第一年我们投资3.5亿,第二年分红就有3.5亿。

2007年,复星国际在香港上市,我们具备了海外发债的能力。紧接着第二年就发生了全球金融风暴,正因为前一年的上市,让我们提前融到了足够的资本,金融危机之后,全球资产价格大大降低,我们抓住了一个大机会。

▍阶段3:2008年-2014年

2008年之后,我们提出了“中国动力嫁接全球资源”战略,开始了全球化道路。后来,我们进军美国,探索创新药,成功和复宏汉霖合作;

2010年,我们投资了地中海俱乐部;2012年,我们在香港拿到了再保险牌照;2013年我们投资了三亚亚特兰蒂斯,并且在日本、东南亚的投资团队开始成熟。

▍阶段4:2014年-2019年

复星从2014年开始转型。大家都知道,从2015年开始,整个钢铁行业进入了寒冬。我们投资的南京钢铁,以前每年贡献40-50亿的利润,后来变成了每年亏损20多亿。如何转型呢?我们意识到,中国的大工业化时代过去了,未来的发展是聚焦消费升级,这也就成为了我们的转型方向。

复星选择家庭消费为发力点,我们有地中海俱乐部,2015年我们又提出了c2m战略,聚焦家庭客户的健康、快乐、富足的需求。2017年我们开始加码对消费行业的投资,收购了时尚品牌lanvin,进一步明确了我们要成为一个家庭消费产业集团。

总的来说,复星是这样一路走过来的。近30年,我们穿越了很多周期,总得来说是向上的,但是也有遭遇寒冬的时候。这其中有怎样的经验和启示?

适应宏观周期:逆周期扩张

周期也要分宏观和微观。宏观周期,是我们无法改变的,只能去适应;而微观周期,也就是企业周期,是我们能够改变的,我们要积极应对,改变自己。在复星有一句话叫“站在价值的地板上,与周期共舞”,意思是说要脚踏实地,不要亦步亦趋,要做好自己的事情。

在周期里,我们要学会做逆周期的事情。周期下行时,我们要逆周期扩张。这里的逆周期不是刻意为之,而是基于认真的分析,认可投资企业本身的价值,这才是站在价值的立场上与周期共舞。别人看来,你是“逆周期”,但我们自己清楚这是顺势而为,是基于常识的判断:值得投资就果断去做。

举一个例子。早在2010年,包括葡萄牙在内的欧洲各国陷入到经济危机中,葡萄牙的失业率达到了17%,正是经济周期的下行区间。2014年我第一次去葡萄牙,整个街道都是空荡荡的,店铺也是破破烂烂的。当然,现在的葡萄牙已经恢复过来了,阳光灿烂,街上也很热闹。

复星就是在葡萄牙最困难的时候收购了他们最大的保险公司,这家公司在葡萄牙的市场份额有30%多,因为它的母公司遭遇了重大困难,所以不得不出售,我们恰恰抓住了这个机会。2016年,葡萄牙最大的上市银行bcp亏损接近2亿欧元,我们又成为了它的第一大股东,同时,我们投资了葡萄牙最大的医院连锁企业。

这是非常典型的逆周期扩张。我们不是刻意为之,而是顺势而为:认为值得投资就去投了。现在,复星已经成为葡萄牙最重要的企业之一,后来我们又投资了巴西、非洲,这跟葡萄牙投资的成功是密切相关的。

那是不是只要周期来了,我大胆去抓住周期的机会就可以了?不是的。想做到这一点,你必须要早作准备。等到周期来了,你再想改变就来不及了。如果要在周期下行的时候实现逆周期扩张,那么周期上行的时候就要尽可能的储备资源。

马云曾经跟我说过一句很有意思的话,他说“我对十年内能做成功的事,兴趣不大”。那是七八年前和我说的,我当时觉得马云好狂,后来想想,确实这么回事。一个月内能做成事情,大家都能做;一年能做成的事,做的人就少一些;五年才能做成的事,做的人就更少了;至于十年才能做成的事,就没有人和你竞争了。

总的来说,穿越周期,需要我们做对的事,做难的事,做需要时间积累的事。

复星在2004年的时候决定要做创新药。2004-2008年,我们在创新药的研发上屡战屡败,所有的团队都失败了。到2008年,我们积累了4年经验,开始了对复宏汉霖的投资,后来复宏汉霖成功上市,它是全世界公认最好的生物药创新平台。我们用了这么多年,长期的在医药研发领域的投入,最终给了我们怎样的回报呢?

今年大家都知道医药行业带量采购的新闻,原来能卖100多元的药,投标价只有2快钱,很可怕。现在的整体思路就是一方面把仿制药价格降下来,另一方面鼓励创新药的研发,快速让你通过审批。

如果复星没有之前十多年的准备,不可能顺利度过现在的周期。所以,我们穿越周期靠的是什么?是现在的准备,才能穿越未来的周期。

应对企业周期:别犯常识性错误

宏观的周期我们只能适应,无法去改变,但是企业的周期我们是有应对能力的。

我经常问自己,哪些事是我要持之以恒的去做好的?哪些事情很难但是一定要去做的?做企业越久,我感觉很多企业犯错误,不是多么深奥的错误,都是一些常识性的错误。我们总是去学深奥的理论,但是忘记了最简单、最基本、最应该去做的事情。

拿复星来说,不论我们做哪个行业,都要回归到家庭客户这个核心。以前我们做什么,就用什么来定义自己。比如我做钢铁,我就是钢铁行业的;我做饮料,我就是饮料行业的。

现在我们反过来,从客户的需求定义你的产业,定义你的存在。不要说我要做什么,而要说客户要什么,我这样做是为了给客户创造价值,这才是常识。常识就是为客户服务,为客户创造价值。

那企业经常犯的常识性错误有哪些呢?

▍常识性错误1:喜欢弯道超车

新司机开车越开越快,老司机开车越开越慢。复星走到今天,我们基本没做过弯道超车的事,但是很多企业失败就是因为弯道超车。因此我们从来不羡慕那些高负债、跑得非常快的人(企业)。

复星的胆子是很小的,我们投资了那么多的新产业,但是每一次投资,都是小笔资金试探性进入,并不是上来就大胆去做的。基本思路是,先试探性投资一个产业,然后学习经验,培养人才,再加大投入,深度运营,制定相应的场景战略,未来利用我们的资本能力加以整合。

▍常识性错误2:销售不好怪渠道

很多人抱怨说产品卖不动,把责任推倒马云身上,说线上渠道抢走了销售。我认为管理者最该去审视自己的产品,为什么渠道越来越多了,产品却卖不动了?你的产品有没有独特性?复星在投资地中海俱乐部、三亚亚特兰蒂斯的时候,看中的就是独特性。

不要抱怨别人不买你的东西,唯一需要抱怨的只有自己的产品做的不够好。

▍常识性错误3:照搬其他公司的管理模式

管理无定式,不要照搬别人家的管理模式。管理模式要选择最适合自己企业的,什么才算适合?就是你有什么能力,你想达到什么目标,你能冒多大风险,你有多少资源,能够匹配这些因素的管理方式,就是最合适你的。

总的来说,全世界的好企业都差不多,全世界的坏企业却千差万别。我们需要跟好企业学习,学什么?学它们的高效率、创新精神、对产品打磨的执着和对客户的高质量服务。

管理的核心是组织,而组织的背后是人。企业管理人往往关注组织、文化、数字,但是千万不要忘记,如果企业出了问题,要想到这背后是哪个人在做,哪个组织在做,这个团队的能力怎么样。

关于团队的建设,必须要整合全球的人才。很多中国的职业经理人在海外企业都会抱怨,因为中国人在外企中可能最高就做到亚洲总裁或者全球副总裁了,天花板总是存在的。但在复星不是这样,我们有51个全球合伙人,其中有德国人、法国人,也有日本人,而且未来外国人的比例会越来越大。

▍常识性错误4:盲目追求规模

完全是线上业务的企业,扩张很快,因为复制没有成本。但是线上是要跟线下相结合的,线下复制是有成本的。很多企业盲目的追求规模,只想着如何把企业做大。但是,比规模更重要的,是先把0到1这一步走对,如果这一步走不对,1到n的复制过程亏钱更多,n到n的n次方复制可以输光几千亿。

为什么复星会投哈啰单车而不是头部的企业?因为他们说服我了,每辆车的每一笔细账都算给我算,在什么样的情况下能够赚钱,也就是说0到1这一步是没问题的,只有这样,后续1到n的复制才是有保证的。

总结

穿越周期,需要我们坚守商业常识,然后做到3个坚持:坚持做对的事,坚持做难的事,坚持做需要时间积累的事。

回归产业的初心,不要被外人忽悠,专注自己的一亩三分地,耐得住寂寞,坚持下去,把事情做到极致,才能走的又稳又远。

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